Veränderungsprojekt

 

Wir wurden von der UK-ZVK (Urlaubs- und Zusatzkasse für das Maler- und Lackiererhandwerk) beauftragt, die Umstrukturierung einer Abteilung mit ca. 60 MitarbeiterInnen prozessbegleitend zu unterstützen. Ziel war die Bildung kleinerer, effektiver Teams, um die Zusammenarbeit zu fördern, Geschäftsprozesse zu optimieren, Verfahrenswege zu verkürzen, die Kundenerreichbarkeit zu verbessern sowie die Aufgabengebiete der MA interessanter und flexibler zu gestalten. Anhand dieser Zielsetzung wurde in enger Zusammenarbeit mit der Geschäftsleitung, dem zuständigen Abteilungsleiter, dem Betriebsrat, den MitarbeiterInnen und der Personalabteilung ein Beratungskonzept entwickelt und viele verschiedene Maßnahmen (KICK-OFF, Interviews, Workshops, Training) durchgeführt. Die solide und professionelle Vorarbeit hat sich gelohnt. 

 

Die MitarbeiterInnen arbeiten teilweise seit 25-30 Jahren bei der UK/ZVK und es handelte sich um die erste größere Umstrukturierung. Daher galt es, einige Ängste und Widerstände zu überwinden. Es sollten 5 neue Teams gebildet werden. Fast jeder MA sollte im Zuge der Umstrukturierung im Hause umziehen, hatte somit neue Kollegen in seinem Raum, andere Kunden als bisher, erstmals einen Teamkoordinator sowie ein teilweise erweitertes Aufgabenfeld. Diese Umstrukturierung gilt als Pilotprojekt für noch folgende in anderen Abteilungen. Im Folgenden werden die einzelnen Phasen des Projekts beschrieben:

 

1. Analyse und Planung :

Anhand der eingangs genannten Zielsetzung wurde auf Organisations-, Prozess-, Aufgaben- und persönlicher Ebene analysiert, welche Veränderungen notwendig sind, wie sie am besten implementiert und unterstützt werden können. In regelmäßig stattfindenden Lenkungsausschuss-Sitzungen wurden die wichtigsten Schritte innerhalb des Prozesses abgestimmt und die Detailplanung erarbeitet. Kontinuierlich wurden die vergangenen Maßnahmen reflektiert und die Ergebnisse in den nächsten Schritte berücksichtigt.

                     

2. KICK-OFF:

Aus unserer Beratungserfahrung wissen wir, dass offene Kommunikation, Information und das Verständnis für die Zielsetzung ein entscheidendes Erfolgskriterium jeder Veränderungsmaßnahme ist. Deshalb bereiteten wir ein KICK OFF für alle MA vor, bei dem der Geschäftsführer und der Abteilungsleiter den Sinn und Zweck dieser Organisationsveränderung darlegten und die ersten Schritte erläutert wurden. Da der Betriebsrat zuvor deutlich gemacht hatte, wie wichtig den MA ist, wo genau sie „sitzen“ werden, wurden die Umzugspläne im Pinwandformat gedruckt. Neugierig schaute jeder in der Pause an die Wände, wo sein künftiger Arbeitsplatz ist. Danach folgte eine lebhafte Diskussion mit dem gesamten Lenkungsausschuss, bei der viele kritische Fragen gestellt und beantwortet wurden.

  

3. Interviews mit Teamkoordinatoren und Mitarbeitern:

Zwei Wochen nach dem Umzug, führten wir mit einer Auswahl von je 3 Betroffenen pro Team und den jeweiligen Teamkoordinatoren  Interviews, um festzustellen, wie es ihnen in den neu gebildeten Teams und der neuen Rolle des Teamkoordinators geht, welche Bedürfnisse, Fragen, Ängste und  Widerstände sie bewegen, welche Chancen und welches Konfliktpotenzial wahrgenommen wird. Ziel war es, sie bei der Konzeption der folgenden Start-Workshops vor vornherein zu beteiligen und daran das „Fine-Tuning“ auszurichten. Wir stellten fest, dass manche Teams sich relativ gut gefunden hatten („wir haben es gut getroffen, aber die anderen ...“)  und die Veränderungen (bis auf den Umzug) als nicht sehr tief greifend empfanden, während in anderen Teams große Skepsis herrschte und „Alt-Lasten“ (lange während ungelöste Konflikte) das Miteinander störten.

 

4. Startworkshops:

6 Wochen nach dem Umzug fanden die Startworkshops (1 Tag pro Team) statt, in denen sich die Teams mit ihren neuen Zielen und Aufgaben auseinander setzten, Ideen und Anregungen formulierten und gemeinsam diskutierten, welche Fortbildungen/ToJ sie brauchen, um bestimmte neue Aufgabenfelder zu übernehmen. Außerdem wurden Rolle und Aufgaben der Teamkoordinatoren aus den verschiedenen Perspektiven (AL, TK, MA) diskutiert und Erwartungen (z.B. Gleichbehandlung) sowie Befürchtungen (z.B. Verlust von Nähe zum Team) offen angesprochen. Abschließend wurden anhand verschiedener selbst erfahrbarer Experimente wichtige Voraussetzungen und Faktoren für den konstruktiven Umgang mit Veränderungen erarbeitet.

 

5. Unterstützung im Unternehmen:

Die aus den  Startworkshops resultierenden konkreten Anregungen, offenen Fragen und Maßnahmen, wurden schriftlich dokumentiert und detailliert mit dem Abteilungsleiter besprochen. Es wurde angeregt, die noch ausstehenden Stellenbeschreibungen in Zusammenarbeit mit den Teamkoordinatoren zu entwickeln und vor den Teamworkshops, die 3 Monate nach dem Umzug stattfanden, fertig zu stellen. Die Stellenbeschreibung sollte mit den Mitarbeitern im Teamworkshop bearbeitet werden.

Zweifellos ist für den gesamten Prozess sehr hilfreich gewesen, dass der Geschäftsführer bereits in vorangegangenen Positionen die Einführung von Teamarbeit vorangetrieben hatte und somit aus der erlebten Praxis überzeugen konnte. Hinzu kam, dass der Abteilungsleiter immer wieder mit den Teamkoordinatoren Gespräche führte, sie zu Teammeetings ermutigte und alle schriftlich dokumentierten Anliegen bis zum nächsten Schritt, den Teamworkshops, bearbeitet und mit jeden Team besprochen wurden. Daran erkannten die Teams auch die Ernsthaftigkeit und Wertschätzung, mit der sie unterstützt wurden.

 

6. Teamworkshops:

Zunächst wurde mit allen MitarbeiterInnen besprochen, wie nach dem ersten Vierteljahr ihre Erfahrungen miteinander, mit ihrer Aufgabe und den Teamkoordinatoren ist. Dann wurden die Stellenbeschreibungen (insgesamt 4 verschiedene) von den Betroffenen analysiert, ergänzt oder es wurde gestrichen. In vielen Teams dauerte dies vergleichsweise kurz, in anderen wurde lange darüber diskutiert.

Wichtig war, dass auf der organisationalen Ebene die Teams in sich gefestigt wurden, sie ihre Mitverantwortung (bezüglich Stellenbeschreibung, Maßnahmen) erleben und gemeinsame Spielregeln entwickeln. Ein weiteres Ziel war, das Team und jeden Einzelnen durch vielfältige Übungen zum Thema Information und Kommunikation und gemeinsame Teamaufgaben zu stärken sowie zu ermutigen, sich gegenseitig Feedback zu geben. Dies wurde von den Teams als sehr positiv und konstruktiv erlebt.

 

Fazit: Die Abteilung ist 6 Monate nach der Umstrukturierung arbeitstechnisch gut aufgestellt, die Teambildung hat durch die verschiedenen Maßnahmen immer wieder „Nahrung“ bekommen und durch kontinuierliche Reflexion und Kommunikation wurde viel bewegt. Es gab bisher viele Highlights und auch einige Stolpersteine. Aber die wichtigsten Schritte sind gemacht und wir alle haben viele wertvolle Erfahrungen gesammelt, die für die folgenden Prozesse im Unternehmen nützlich sein werden.

 

Weiter geplant sind eine gezielte Weiterbildung der Teamkoordinatoren bezüglich Teamführung, die weitere Umsetzung der aus den Teamworkshops resultierenden Maßnahmen und Beantwortung von offenen Punkten sowie ein Abschlussworkshop pro Team am Ende des Jahres.

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