Konflikte in Unternehmen

Teil I: Konflikte in Unternehmen und Tipps zur Bewältigung

Je früher Konfliktsymptome wahrgenommen werden, desto größer die Chance, sie vor einer Eskalation rechtzeitig konstruktiv zu lösen.

Vorbedingungen:

1. Organisationsveränderungen:

  • andere Produkte
  • Umfirmierung
  • Übernahme einer anderen Firma
  • Umzug in ein neues Gebäude etc.

Alles Neue führt nur bedingt zu Neugier und Begeisterung. Sehr häufig ist die erste Reaktion: "Ohje, was muss ich alles aufgeben! Wie schön war es doch, als es noch das und das gab." (Wenn jemand sich selbst für einen anderen Job entscheidet, verhält sich die Sache anders: er hat den ersten Schritt gemacht, es ist seine Entscheidung und er ist - meist - der Überzeugung, sich zu verbessern).

 

In solchen Situationen, in denen Veränderung von oben diktiert wird, ist zunächst das Gefühl von Verlust stärker als die Aussicht auf Gewinn.

Tipps

  • Kommunizieren Sie rechtzeitig Veränderungen.
  • Wenn Sie davon erfahren, erkundigen Sie sich bei Ihren Vorgesetzten nach dem Nutzen: was bringt es dem Unternehmen und dem Einzelnen?
  • Überlegen Sie dann für sich selbst: was ist reizvoll, vorteilhaft? Was schreckt Sie ab, was nervt Sie, macht Ihnen Sorgen?
  • Bereiten Sie sich und Ihre Kollegen und Mitarbeiter vor, indem Sie sensibel auf Vorbehalte eingehen und frühzeitig mit ihnen darüber sprechen.

2. Organisationsleitlinien

Zu Organisationsleitlinien gehören Spielregeln, die Unternehmensvision, Richtlinien und geschriebene oder ungeschriebene Gesetze.

 

Beispiel 1:

Wer als "Neuer" in das Unternehmen einsteigt, wird möglicherweise noch den Werten in seiner früheren Firma verhaftet sein. Achten Sie einmal darauf, ab wann ein neuer Mitarbeiter von "wir" spricht und nicht mehr sich und seine alte Firma meint, sondern sich und seine jetzige - das ist der Zeitpunkt der Integration und das Ende eines möglichen inneren Zugehörigkeitskonflikts.

Tipps

  • Geben Sie dem neuen Mitarbeiter einen Mentor zur Integration an die Seite und sprechen Sie mit ihm über Unternehmensphilosophie und Leitlinien. Das wirkt viel mehr, als es ihm zu lesen zu geben.

Beispiel 2:

Wenn Berater oder Verkäufer sich in ihrem eigenen Unternehmen für ihren Kunden einsetzen, z.B. bei der Gewährung besonderer Rabatte oder Bedingungen - kann es zu Konflikten mit Richtlinien und Vorgesetzten kommen: "Grundsätzlich geben wir nur xy % und keinen Pfennig mehr."

Tipps

  • Sich genau über "eherne Gesetze" und Ihren Spielraum informieren.
  • In Verhandlungen eine Win-Win-Situation anstreben, d.h. wenn Sie sich in Ihrem Unternehmen für den Kunden einsetzen, versichern Sie sich, dass im Gegenzug der Kunde auch etwas für Sie tut.
  • Für sich klären, welche Argumente Ihnen persönlich ("dadurch erreiche ich meine Vorgaben"; oder: "damit entlaste ich mich in diesem Projekt") und welche dem Gewinn des welche dem Gewinn Gesamtunternehmens dienen. Letztere sind Ihre "Nutzenargumente" im eigenen Haus.

3. Organisationsfunktionen

In einem Unternehmen sind verschiedene Funktionen wirksam, die jede für sich betrachtet, unterschiedliche Ziele verfolgt, die zwangsläufig immer wieder zu durchaus fruchtbaren Konflikten führen: Controlling, Einkauf, Verkauf, Marketing, Verwaltung etc.

 

Beispiel:

Als die Telekom vor mehreren Jahren privatisiert wurde, nahm eine umfassende Reorganisation ihren Lauf. Der Großkundenvertrieb wurde personell großenteils neu besetzt und nahm die neue Herausforderung aktiv und sehr erfolgreich an. Hemmschuh in den Augen des Vertriebs war immer der Service, der zu langsam, zu träge, zu unflexibel war. Umgekehrt klagten die Serviceleute über "unhaltbare Versprechungen der Vertriebler gegenüber den Kunden", "völlig überzogene Erwartungen an den Service", "Überforderung", die Vertriebsleute nannten sie "Lackaffen", "Spesenritter" etc. -

 

Ein klassischer Konflikt war entstanden: Service vs. Vertrieb. Die in höchstem Masse verunsicherte Mannschaft (neue Werte, neue Ziele, Arbeitsplatzunsicherheit, höhere Anforderungen, Koexistenz von Beamtenstatus und Angestelltendasein) war extrem konfliktanfällig geworden.

 

Der hier genannte Konflikt ist sehr häufig anzutreffen und führt in seiner Eskalation zu zunehmender Abwertung der anderen Abteilung sowie der Abschottung und Identifikation mit der eigenen.

Tipps

  • Wenn Sie merken, dass sich ein solcher klassischer Konflikt in Ihrem Unternehmen anbahnt, initiieren Sie Tandem-Meetings und Tandem-Workshops. Bringen Sie die beiden Konfliktparteien in kleinen Runden (evtl. nur Stellvertreter jeweils) an einen Tisch. Moderieren Sie die Meetings so, dass beide Seiten ihre Ideen einbringen können und gemeinsam Lösungen gesucht werden . Verbinden Sie dies auch mit privaten Events, z.B. anschliessend gemeinsames Abendessen.
  • Haben Sie schon eine hohe Eskalationsstufe erreicht (z.B. man spricht nur noch das Notwendigste, man wertet sich gegenseitig ab - "Servicefuzzi", "Tipse", "Telefon-Mieze", "Gockel"...) ist es sinnvoll, einen externen Konfliktberater hinzuzuziehen.

4. Personale Aspekte

"Ich kann mir meine Kollegen, meinen Chef, meine Mitarbeiter ja nicht aussuchen."

Diese Aussage macht zwei Dinge deutlich:

a.) Keine bzw. eingeschränkte Wahlfreiheit.

Im Unterschied zum Privatleben, in dem ich die Wahlfreiheit von Freunden, Partnern und "Gleichgesinnten" habe, also Menschen die ähnlich denken wie ich. Für Konflikte, die hier entstehen, muss ich schon eher die Verantwortung übernehmen. Für das Verhalten in Organisation folgt daraus häufig:

b.) Scheinbare Nichtbeteiligung und Nichtverantwortung.

So kommt es zu der Einschätzung: "Damit habe ich nichts zu tun. Der Kollege, Chef, Mitarbeiter muss sich verändern, ich bin doch nicht schuld."

 

Positiv gesehen bieten Unternehmen und die Zusammenarbeit mit anderen Menschen die Gelegenheit, Konfliktfähigkeit zu trainieren, Verhaltensflexibilität und Toleranz zu erwerben.

 

Konfliktpotential ergibt sich häufig aus folgenden Gegensätzen:

"Alt" (=langjährige Mitarbeiter) vs. Neu

Alt vs. Jung

Männlich vs. weiblich

 

Beispiel 1

Eine Gruppe von Telefonverkäuferinnen (vorwiegend gestandene Damen in der Mitte ihres Lebens, die neben ihrem Halbtagsjob zu Hause Kinder erzogen und den Haushalt führten) erhielt einen jungen, neuen Chef. Unter den Damen galt der als "grün hinter den Ohren" und als "Jungspund". Er hatte anfangs wirklich einen schweren Stand bei ihnen. Erst im Laufe eines Jahres, begleitet von viel Förderung, gemeinsamen Abendessen und Gesprächen, konnte sich dieser neue Chef die Anerkennung seiner Führungsfunktion erarbeiten.

Tipps

  • Analysieren Sie mit Hilfe der Gegensatzpaare, ob es bei Ihnen im Unternehmen auch Konfliktpotential gibt.
  • Achten Sie als Führungskraft darauf, dass Ausgewogenheit herrscht. Wo immer Minderheiten sind, entwickelt sich leicht ein Ungleichgewicht. Schützen und (ver)-stärken Sie Minderheiten.
  • Nehmen Sie Mitarbeiter in die Verantwortung. Niemand zwingt sie, diesen Job auszuüben, sie haben ihn sich ausgesucht. Holen Sie sie aus Rolle des "Berufsmenschen", die "nur ihre Arbeit tun". Machen Sie aus Ihnen Beteiligte und Betroffene. Persönlichkeit lässt sich nicht, wie ein Regenschirm, am Eingang abstellen.
  • Geben Sie neuen Mitarbeitern vor der Unterzeichnung des Arbeitsvertrags eine "Schnupperchance": lassen Sie sie 1-3 Tage in Ihrer Abteilung zuschauen und arbeiten.
  • Richten Sie sich bei der Personalauswahl nicht nur nach Ihrem eigenen "Nasenfaktor", befragen Sie auch andere nach ihrer Meinung.
  • Entwickeln Sie gemeinsam mit Ihrer Mannschaft ein Profil: "Welche fachlichen, methodischen, sozialen und persönlichen Kompetenzen sollte unser neuer Kollege besitzen? Welche weiteren Fähigkeiten sind aus unserer Sicht der Unternehmensphilosophie wichtig?"

 

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"Wenn du klug bist, so mische eines mit dem anderen: hoffe nicht ohne Zweifel und zweifle nicht ohne Hoffnung." (Seneca)

 

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