SCARF-Modell

Das SCARF-Modell

Neuroleadership stellt einen neuen Führungsansatz dar und wurde geprägt vom Unternehmensberater David Rock und dem Neurowissenschaftler Jeffrey Schwartz, basierend auf den neuesten Erkenntnissen der Gehirnforschung.

 

Mit dem SCARF-Modell von Rock werden wichtige neuronale Prozesse beschrieben, die bei Mitarbeitern ausgelöst werden und was Führungskräfte daraus für ihr Handeln ableiten können.

 

Das Gehirn wird hier als „soziales Organ“ verstanden, dessen wichtigste Treiber Belohnungsmaximierung und Bedrohungsminimierung sind.

Was passiert im Gehirn, wenn man kritisiert wird? Was, wenn man vor den Kollegen gelobt wird?

 

Wofür steht SCARF?

S=Status

C=Certainty

A= Autonomy

R=Relatedness

F= Fairness

 

In diesen 5 Dimensionen finden sich interessante Ergebnisse aus der Gehirnforschung, die für Mitarbeiter, Teams und Führungskräfte gleichermaßen wichtig sind.

 

 

Status

Mit Status wird die relative Stellung und Beziehung unter Mitarbeitern beschrieben. Eine als höher angesehene Stellung kann ein Überlegenheitsgefühl gegenüber anderen bewirken, wodurch eine Aktivierung des Belohnungssystems erfolgt. Dadurch wiederum kommt es zu einer Ausschüttung des Glückshormons Dopamin.

 

Studienergebnisse zeigen, dass eine Statuserhöhung gleich starke neuronale Auswirkungen wie ein überraschender finanzieller Gewinn hat.

Bei Lob wie Kritik wird das Statusempfinden deutlich beeinflusst. Wobei die persönliche Empfindsamkeit eine große Rolle spielt. Wo der eine einen guten Tipp als solchen wahrnimmt, vermutet jemand mit einem geringeren Selbstwertgefühl eine versteckte Kritik.

 

Interessant ist, dass eine Reduzierung des empfundenen Status die gleichen Hirnregionen wie bei körperlichen Schmerzen aktiviert. Es werden Stresshormone ausgeschüttet und Lebensdauer wie Gesundheit können maßgeblich durch einen befürchteten oder tatsächlichen Statusverlust beeinträchtigt werden.

 

Bedeutung für Führungskräfte:

Daher wird eine Leistungsbeurteilung oftmals als Bedrohung empfunden. Die Frage „kann ich Ihnen ein Feedback geben?“ kann starke Bedrohungsreaktionen auslösen. Deshalb ist es wichtig, bei gewünschten Verhaltensänderungen eine möglichst geringe Bedrohung des empfundenen Statusniveaus der Person zu gewährleisten. Um nachhaltig das Statusempfinden von Menschen zu erhöhen, ist ein stetiges Lernen und Beschäftigen mit erreichten Verbesserungen ein geeignetes Instrument.

 

Eine schlechte Statusempfindung durch eine niedrige hierarchische Stufe im Arbeitsleben wird nicht selten durch eine angesehene Position innerhalb eines anderen Umfelds, beispielsweise im ehrenamtlichen Bereich, kompensiert .

 

Das klassische Instrument, um den Status zu heben, ist die Beförderung. Rock empfiehlt, als Alternative mit positivem Feedback den Mitarbeiter für eine gute Leistung wert zu schätzen. So wird das Gehirn nachhaltiger stimuliert. Insbesondere die öffentliche Anerkennung eines Mitarbeiters führt zur Erhöhung des wahrgenommenen Status. Wer meint, eine zu häufige Anerkennung der Leistung von Mitarbeitern fördert den Wunsch nach Beförderung, liegt falsch. Die Natur der Statusbelohnung besagt, dass positives Feedback und Anerkennung den Wunsch nach konstanten Beförderungen verringert.

 

 

 

Certainty (Vorhersagbarkeit, Gewissheit)

Das menschliche Gehirn versucht Wahrnehmungen aus der Umwelt in ein Muster zu bringen, um so eine gewisse Vorhersehbarkeit von zukünftigen Situationen zu schaffen. Durch das Abrufen von Mustern müssen weniger Bereiche innerhalb der Großhirnrinde, insbesondere im frontalen Kortex, aktiv sein. Aufgrund dessen sind Energieeinsparungen möglich und es stellt sich ein Belohnungs- und Sicherheitsgefühl ein. Schon eine geringe Unsicherheit kann eine Reaktion im frontalen Kortex hervorrufen. Unvorhersehbarkeit wird als Fehler oder Spannung registriert, als etwas, das beseitigt werden muss, bevor man sich wieder wohl fühlen kann. Die Folge hieraus ist, dass die Aufmerksamkeit von den eigentlichen Zielen auf die ermittelten Fehler gelenkt wird und sich das Leistungspotenzial verringert.

 

Ein gewisses Maß an Ungewissheit schafft jedoch auch neue und herausfordernde Situationen, welche wiederum Aufmerksamkeit und Interesse wecken können. Sofern es sich nicht um eine Überforderung handelt, kann durch eine Adrenalin- und Dopaminausschüttung des Körpers das Gefühl der Neugier und eine erhöhte Leistungsfähigkeit erreicht werden, welche letztendlich eine Problemlösung fördert.

 

Bedeutung für Führungskräfte:

Deshalb sollten bei großen Veränderungen im Unternehmen die Erwartungen transparent kommuniziert werden und unternehmensweite Prozesse in überschaubare Teilprojekte zerlegt werden. Klare Zielsetzungen und Meilensteine sind also nicht nur im Projektmanagement außerordentlich wichtig.

 

Auch hier gilt jedoch der Grundsatz: nicht jeder reagiert auf Veränderungen negativ: neben den „Yes, but... –Reaktionen finden wir durchaus die „Why not-Haltung“, die zeigt, dass manche Menschen sogar in unsicheren Zeiten Dopamin ausschütten, weil ihre Neugier, ihre Risikofreudigkeit geweckt wurde.

 

Autonomie

Autonomie beschreibt die Möglichkeiten von Mitarbeitern, ihr Umfeld zu beeinflussen und selbst zu gestalten. Wird nur „Dienst nach Vorschrift“ verlangt und erwartet, kann dies bei vielen Menschen zu Stressreaktionen führen, weil der Mangel an Autonomie als starke Bedrohung empfunden wird.

Stressfaktoren, welche als nicht kontrollierbar oder als ausweglos erscheinen, wirken hierbei auf den Organismus erheblich destruktiver.

 

Bedeutung für Führungskräfte:

Im Arbeitsleben kann eine Einschränkung der Autonomie bis hin zu einem Arbeitsplatzwechsel führen, selbst wenn dem Mitarbeiter hierdurch finanzielle Nachteile entstehen.

Zu strenge oder zu genaue Vorgaben bei einer Delegation oder der einzig mögliche Lösungsweg, der durch die FK vorgegeben wird, sind kontraproduktiv, denn die Mitarbeiter brauchen Entscheidungsspielraum. Hier ist Coaching das Führungsinstrument, um Mitarbeitern zu eigenen Lösungen zu ermutigen. (LINK zum Seminar)

 

Auch das Arbeiten in Teams führt zu einer Einschränkung der Autonomie des Einzelnen, jedoch wird dieser Autonomieverlust in funktionierenden Teams durch Zugewinne in den SCARF-Dimensionen Status, Certainty und Relatedness kompensiert.

Maßnahmen wie beispielsweise selbst gesteuerte Lernportale, flexible Arbeitszeiten oder eine Beteiligung des Mitarbeiters bei der Auswahl der Büroausstattung, stellen eine Förderung der Autonomie dar.

 

Relatedness (Soziale Beziehungen)

Für uns Menschen stellen Gruppenzugehörigkeiten ein Grundbedürfnis wie das Bedürfnis nach Nahrung dar. Die spontane Unterscheidung, ob jemand als Freund oder Feind wahrgenommen wird, hat Auswirkungen auf die weiteren Prozesse im Gehirn. So sinkt die Fähigkeit, Empathie für jemanden zu empfinden, der als fremd und nicht gruppenzugehörig erlebt wird, deutlich.

 

Durch das Zugehörigkeitsgefühl wird der Botenstoff Oxytocin verstärkt ausgeschüttet. Ein höherer Oxytocinspiegel führt zu einem kooperativeren Verhalten und bewirkt stabile Beziehungen. Eine Studie belegte, dass Menschen stärker zusammenarbeiteten, wenn Sie über ein Nasenspray zusätzliches Oxytocin aufgenommen hatten! Im Alltag kann ein Handschlag oder gemeinsames Gesprächsthema, wie beispielsweise das Wetter, Fußball, Mode, Autos zu einer Freisetzung von Oxytocin führen.

 

Bedeutung für Führungskräfte

In direkter Verbindung mit sozialen Bindungen steht das Vertrauen. Vertrauen erhöht die Bereitschaft, Informationen untereinander auszutauschen und zusammen zu arbeiten. Die Globalisierung, die eine kulturübergreifende Kooperation, oftmals ohne die Möglichkeit eines persönlichen Kennenlernens, stellt eine neue Herausforderung in diesem Zusammenhang dar. Durch digitale soziale Netzwerke oder Videokonferenzen kann versucht werden, soziale Bindungen global und innerhalb einer Organisation zu fördern. Eine Studie des Gallup-Instituts zeigte, dass so genannte „water cooler chats“, also kurze Gespräche unter den Mitarbeitern am Wasserspender oder in der Teeküche, die Produktivität am Arbeitsplatz erhöhen.

 

Obwohl neue soziale Bekanntschaften Bedrohungsreaktionen auslösen, sind Menschen bestrebt, ihre sozialen Netzwerke ständig zu erweitern. Der Schlüssel zur Steigerung von Belohnungsreaktionen in Bezug auf die soziale Zugehörigkeit sind verschiedene Möglichkeiten, die die Sicherheit von sozialen Bindungen zwischen Menschen erhöhen. Durch den Aufbau von klar definierten Partnerschaften, Mentoren- und Coachingprogrammen können innerhalb von Unternehmen Belohnungsreaktionen ausgelöst werden.

 

Fairness

Die Empfindung eines fairen Umgangs miteinander stimuliert unabhängig von anderen Faktoren ein intrinsisches Belohnungsempfinden. Unfairer Umgang erzeugt jedoch eine starke Bedrohungsreaktion.

Dies kann bei starker Ausprägung zu einer Aktivierung des limbischen Systems, welches für die Emotionserzeugung zuständig ist, führen und negative Emotionen bis hin zu einer Ekelempfindung hervorrufen.

 

Dies ändert sich erst dann, wenn durch eine Bestrafung der Ungerechtigkeit ein belohnendes Gefühl entsteht. Im sogenannten Ultimatumspiel geht es darum, einen bestimmten Geldbetrag zu verteilen. Spieler A muss Spieler B ein Verteilungsangebot machen. Nimmt B das Angebt an, gewinnen beide ihren Teil, lehnt er ab, verlieren beide! Die Vermutung, dass B egal welche Summe annehmen wird (Hauptsache es bekommt etwas ab), wird widerlegt durch die Tatsache, dass die absolute Mehrzahl aller B-Spieler unfaire Angebote ablehnt - wohlwissend dass sie dann auch leer ausgehen.

 

So hat das Ultimatumspiel eindrücklich bewiesen, dass wir nicht als „homo oeconomicus“ handeln, sondern nur faire Angebote akzeptieren.

 

Ein entscheidender Faktor bei der Empfindung von Fairness ist Transparenz. Wenn Führungskräfte Informationen rechtzeitig teilen, können sie ein hohes Maß an Engagement und Motivation der Mitarbeiter halten, auch wenn schwierige Situationen wie beispielsweise Personalabbau bewältigt werden müssen. Elementar ist hierbei, dass die Personalfreisetzungen fair und transparent gehandhabt werden müssen. Es muss nachvollziehbar dargelegt werden, dass keine Gruppe bevorzugt wird und dass rationale Gründe den Abbau unumgänglich machen.

 

Fehlende Grundregeln, Erwartungen und Ziele sind hingegen Nährboden für wahrgenommene Ungerechtigkeit. Im Hinblick auf die Entlohnung der einzelnen Akteure einer Organisation werden durch viele Mitarbeiter starke Ungerechtigkeiten empfunden, da es bei gleicher Arbeitszeit Gehaltsschwankungen geben kann. Allerdings kann eine Reduzierung der Bedrohungssituation schon durch eine Anpassung des Gehalts (Reduzierung oder keine Erhöhung) der Führungskräfte in Krisenzeiten erreicht werden und somit maßgeblich zur Reduzierung des Ungerechtigkeitsgefühls der Mitarbeiter beitragen.

 

 

 

 

 
 
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